La secció sindical de CCOO de la Universitat de Barcelona va traslladar als candidats a rector un extens qüestionari, dividit en 11 apartats, per conèixer l’opinió dels aspirants sobre aquells aspectes que afecten més directament al col·lectiu de treballadors de la institució, des de les retallades econòmiques fins a les polítiques d’igualtat. A continuació es transcriuen les respostes de Màrius Rubiralta.

 

1. Presentació de la seva candidatura

1.1. Davant les problemàtiques actuals i les perspectives de futur, què motiva que es presenti a les eleccions i quins fets diferencials, respecte de les altres candidatures, creu que pot aportar per fer-hi front?

La situació de la Universitat de Barcelona, després d’uns anys de forta contenció pressupostària com a conseqüència de la crisi, es delicada interna i externament. Internament pel desencís i la manca de confiança, i externament per el manteniment d’una situació econòmica resultat d’un finançament que es manté injust des de fa anys, pel conjunt del Sistema Universitari, però especialment per la UB i que afecta la casa en un dels moments més transcendents com a resultat de la urgència del relleu generacional en el PAS i el professorat. Paral·lelament la pèrdua de drets laborals i especialment l’alta iniquitat del model d’universitat pública amb preus i un baix nivell de la política d’igualtat d’oportunitats (beques salari) deixen el panorama del pròxims anys amb uns reptes extraordinaris.
Aquesta situació no pot abordar-se sense un alt nivell de cohesió interna entre la comunitat universitària de la UB amb el lideratge d’un rector, elegit amb el màxim consens, capaç d’abordar els reptes marcats amb experiència, coneixement de la UB i del sistema universitari, amb respecte per part de les administracions i les altres institucions, amb competències provades de negociació i gestió de l’administració pública, amb un tarannà dialogant però dur i amb uns valors clars de defensa d’una universitat pública excel·lent amb equitat. Aquestes característiques estan en el meu cas demostrades i és en aquest difícil moment en que el meu compromís amb la Universitat de Barcelona es més necessari.

1.2. Quin és el seu “currículum acadèmic”?

Màrius Rubiralta (Manresa, 1952). Doctor en Ciències Químiques i catedràtic de Química Orgànica a la Facultat de Farmàcia i Ciències de l’Alimentació de la UB, la seva línia de recerca s’ha centrat en la síntesi orgànica relacionada amb la preparació de fàrmacs. Aquesta activitat s’ha realitzat fins l’any 2015 com a professor del Laboratori de Química Orgànica de la Facultat de Farmàcia. Soc autor de més de cent publicacions internacionals i he dirigit quinze tesis doctorals. He publicat el llibre Piperidine, Volume 43. 1st Edition. Structure, Preparation, Reactivity, and Synthetic Applications of Piperidine and its
Derivatives. M. Rubiralta, E. Giralt i A. Diez. Atta-ur-Rahman Ed., Elsevier, Amsterdam, (1989). Actualment m’he incorporat al Departament de Nutrició, Ciències de l’Alimentació i Gastronomia com a professor de Química Orgànica dels Aliments al Campus de l’Alimentació de Torribera. Rector de la Universitat de Barcelona, des del maig del 2005 a l’abril del 2008, quan vaig acceptar el càrrec de Secretari d’Estat d’Universitats. Posteriorment, Secretari General d’Universitats del Ministeri d’Educació entre l’abril del 2009 i el gener del 2012.
Al llarg de la meva trajectòria professional, he ocupat els càrrecs de director del Departament de Farmacologia i Química Terapèutica, de vicepresident de la Divisió de Ciències de la Salut i de vicerector de Recerca de la UB.

2. Oposició a les retallades

2.1. Davant les retallades pressupostàries, i incompliments econòmics, que pateix la UB per part de la Generalitat de Catalunya, sap quin és el deute d’aquesta amb la UB? I quines mesures concretes proposa per fer-li front? (retallades conjunturals i estructurals)

Segons l’informe dels auditors, a 31 de desembre de 2015 el deute total de la Generalitat amb la UB superava els 8 milions d’euros, dels quals uns 6 milions corresponien a deutes dels anys 2011, 2012, 2013 i 2014, i uns 2 milions al 2016. Aquest deute va baixar molt a finals de 2015 perquè la Generalitat va pagar més de 55 milions per fer front a pagaments de factures a tercers gràcies a diners del FLA.
És evident que la Universitat de Barcelona ha sofert un doble problema: El derivat de les retallades generalitzades a múltiples àmbits, però també el d’un tractament clarament discriminatori en el finançament i inversions de la Generalitat. No podem confiar en una redistribució del finançament actual, políticament molt difícil, l’única solució realista és un creixement global de recursos amb un compromís de modificació dels criteris de distribució dels que es puguin aportar de forma suplementària, més la recuperació del terreny perdut en el PIU. En aquest punt caldrà recuperar la priorització del Pla d’Inversions 2007-2013 que va quedar congelat l’any 2010 com a conseqüència de la Llei d’estabilitat pressupostària i no s’ha renegociat. El cost de l’ampliació de la Facultat de Dret que estava prioritzada en l’anterior pla haurà de renegociar-se de forma urgent per clarificar l’horitzó del PIU 2017-2020.
En altres qüestions (p.e. capítol de personal) caldrà una acció mancomunada del conjunt de les universitats, que estem disposats a liderar. Cal indicar que seran també necessàries actuacions potents de cara al govern central, en temes com la dotació de beques o el finançament de la recerca.

2.2. Davant les retallades de drets laborals que pateix la UB per part de la Generalitat de Catalunya, quines mesures concretes proposa per fer-li front? (retallades conjunturals i estructurals)

La retallada de drets laborals (com en el conjunt de les administracions públiques), ha estat en part paral·lela als retrocessos que s’han produït a d’altres aspectes de l’activitat universitària i en el finançament global del sistema universitari, i en particular de la UB. La reversió d’aquesta situació, que ha de començar pel compliment íntegre de la resolució del Parlament de Catalunya de gener de 2016, passa per mesures de caràcter intern a negociar, tot i que depén en bona mesura de la superació de l’actual situació d’insufiència en el finançament de la nostra Universitat, d’acord amb l’estratègia i principis que s’exposen en atres apartats..
Proposem treballar conjuntament amb els representants dels treballadors i treballadores per acordar la priorització de les peticions de recuperació dels drets laborals davant de la Generalitat, del CIC i de les plataformes d’universitats públiques que es realitzin i fer un discurs conjunt que podria portar-se a aprovació per part d’un consell de govern.

2.3. Amb els recursos econòmics actuals es fa inviable tenir adaptada, de forma generalitzada, la UB a les previsions de l’EEES. Què proposa per fer front a aquesta situació?

El procés d’adaptació a l’EEES ha progressat en bona mesura per l’acció voluntarista de les persones implicades, hi ha molta feina feta, molta innovació i sovint resultats prou bons. Ara bé, les primeres expectatives han hagut de ser corregides i la situació, tot i ser diversa als diferents centres i ensenyaments, no és prou satisfactòria a nivell global. Caldrà fer més si volem que la UB sigui una referència de qualitat de programes formatius i de docència a tots els seus àmbits. Hi ha un cert marge per a mesures de racionalització acadèmico-docent i d’impuls de la millora de la docència, però és evident que sense solucionar la situació de precarietat d’una part important del professorat o sense desenvolupar perfils professionals del PAS adients i en situació d’estabilitat no podrem avançar de forma
general i ràpida. Els elements que cal posar en joc per continuar progressant en aquest camp són força clars (marcs normatius i organitzatius clars i adaptats als objectius, suport als protagonistes del procés formatiu, potenciar els elements de qualitat, progressar en el concepte de la UB com a institució formativa global, etc.), algunes actuacions poden no necessitar recursos suplementaris, però moltes altres sí.

2.4. Farà servir mecanismes comunicatius, jurídics i de mobilització per denunciar els
atacs a l’autonomia universitària i l’ofegament econòmic?

Cal plantejar una estratègia que necessitarà combinar la negociació amb la visualització explícita per diferents mitjans de la situació viscuda des de la fa anys per la nostra Universitat, que ha aconseguit una molt bona posició sense perdre de vista la seva funció social.
La situació econòmica, d’ofegament per part de la UB, requereix d’un complicat model de negociació que va des de una clara i inequívoca alineació del Consell Social amb el diagnòstic i la proposta de millora del model de finançament ordinari i del necessari i urgent Pla d’inversions 2017-2021, a la creació d’un marc estable de negociació amb l’administració catalana fins a establir una projecció de millora escrita, passant per una plataforma negociadora del conjunt d’universitats públiques amb la finalitat de negociar un creixement plurianual que ens acosti a les inversions en educació superior d’altres països europeus en els que ens emmirallem políticament.
Caldrà especialment posar de manifest que sense les universitats en general, i sense la Universitat de Barcelona en particular, no hi possibilitat de construir un país millor que tingui en el coneixement un dels seus pilars fonamentals i que pugui desenvolupar-se en termes d’equitat i cohesió social.

2.5. Mitjançant diferents àmbits en els que participa la UB (Mesa d’Universitats, Consell Interuniversitari, etc) s’aproven retallades de drets del personal de les universitats. Es compromet a fer que la UB faci públic el seu posicionament en tots el àmbits per a exigir el retorn dels drets laborals arrabassats als treballadors i a les treballadores de la UB?

El compromís s’estén no només com a Universitat de Barcelona sinó també com a acció de coordinació i cooperació amb el conjunt del sistema universitari públic amb la finalitat de recuperar una veu comuna forta i responsable amb els drets del treballadors i treballadores (PAS i professorat) de la universitat. Cal un posicionament clar, dur i responsable d’exigència del retorn prioritzat i continuat d’aquests drets en el marc realista de la recuperació econòmica de Catalunya.

2.6. Davant les continues retallades que està patint la Societat en general, n’hi ha molts centres públics (hospitals, escoles, etc) que fan visible el seu rebuig. Pel contrari, en el cas de la UB, la pràctica habitual és amagar-ho i, fins i tot, impedir accions que sorgeixen de la pròpia Comunitat Universitària (ordres de neteja permanent de cartells en molts Edificis, etc). Creu que la UB ha de fer visible el rebuig a les retallades? En cas afirmatiu, com proposa fer-ho?

La Universitat de Barcelona ha de combinar una estratègia de negociació externa forta i creïble amb una cohesió interna visible amb la finalitat de reforçar el lideratge del rector, i en general del rectorat, durant el procés. Una forma de cohesió interna i de posicionament extern és la visibilitat d’una situació injusta. No s’ha d’amagar el rebuig general a les situacions injustes tot i que cal realitzar-les amb un nivell de qualitat i respecte com correspon a una universitat de referència, integra i ètica, com la Universitat de Barcelona.

3. Defensa de l’autonomia universitària

Davant de les propostes de governança que anuncia el Govern de la Generalitat de Catalunya per controlar políticament a les universitats (per exemple amb el nomenament del rector/a per part d’un Patronat extern a la Universitat o els nomenaments en cascada dels diferents càrrecs – tipus jeràrquic ), quina opinió en té?

La meva opinió és que avui és impensable ni tan sols posar el tema sobre la taula quan s’ha arribat a un tant alt grau de destrucció dels ponts de millora i modernització de la universitat catalana, i també de l’espanyola, contràriament al que s’ha fet a Europa. El menysteniment del dret a l’estudi d’educació superior, la deixadesa de la política de beques, l’equivocada política de preus, el menyspreu a l’Estatut de l’Estudiant Universitari i al consell d’estudiants negociador de les normes, decrets i lleis, la manca d’un l’Estatut del Professor Universitari, la manca d’un pla de millora professional del PAS i els incompliments de l’EBEP, la negativa a un
model estable de finançament universitari que sigui just, una legislació favorable a la universitat privada en detriment de la pública com es demostra pel creixement desmesurat d’aquestes, entre d’altres. Sense confiança entre els actors i les administracions no hi pot haver taula de diàleg per racionalitzar la governança en el marc de la participació democràtica. Aquesta situació no és dona i la meva opinió és que aquest tema ha de congelar-se fins al retorn de tots els drets que defineixen la universitat pública. La política Wert va destruir els ponts existents i ara serà difícil una nova etapa de confiança i credibilitat, ni tan sols fent servir l’estratègia d’un “pacte per l’educació”.

4. Estructuració de la plantilla de la UB (PAS I PDI)

Quina estructura organitzativa de llocs de treball creu que ha de disposar la UB? Com i quan es realitzarà el reconeixement de les tasques que desenvolupa el personal? Com i quan definirà la carrera professional del personal? Quin calendari proposa per a la realització d’una autèntica RLT?

No es pot avançar en la modernització de la UB, ni es pot mantenir una declaració de referència de la UB en els sistemes universitaris sense millorar i acordar el paper del PAS en la modernització de la institució en tots els fronts, docent, de recerca i de gestió. Cal una estructura organitzativa analitzada i pactada conjuntament que consideri els reptes de la institució en un mig i llarg termini. Uns llocs de treball que estiguin definits amb una valoració professional clara amb les tasques identificades i acordades. Un procés participat i amb forta dedicació de les parts, amb tot el suport tècnic als representants dels treballadors per a fer millor la feina de definició de la derivada carrera professional del personal. Aquesta haurà d’incorporar la visió de la UB en els pròxims anys i el important paper que ha de jugar el PAS en la necessària professionalització de la futura universitat. Confiança, diàleg, negociació i respecte a les idees. Participació amb dedicació i planificació però sense imposicions. Clara voluntat de dedicació intensiva de les persones i unitats durant l’any 2017 per arribar a un consens d’una autèntica RLT. Com a punt de partida la proposta es arribar abans de vacances d’estiu amb el document consensuat per a la seva tramitació.
Pel que fa al PDI, la UB ha de definir la carrera acadèmica i les necessitats a mig i llarg termini. El relleu generacional s’ha de garantir i planificar, i aquesta planificació determinarà les expectatives dels que inicien la carrera acadèmica. En l’àmbit del PDI, la carrera comença per una beca predoctoral i continua amb la figura del becari postdoctoral fins arribar al lector, i d’aquí a l’agregat com a contracte permanent o a TU perquè és important exigir de l’Administració la convocatòria de places de funcionari. Al mateix temps, és important també estudiar juntament amb l’Administració la possibilitat de crear places de col·laborador o afins, amb remuneració justa, com a etapa anterior al lector. En cap cas la carrera acadèmica no pot començar amb la figura d’associat ni incloure-la. Cal anar indicant a les administracions corresponents a través de la CRUE que un dels problemes actuals de la gran bossa d’associats es deu a no haver estar àgils per modificar la barrera de 5 anys de lector en una situació excepcional d’aturada a la part final de la carrera com a resultat de una taxa de reposició molt insuficient. Cal una revisió excepcional i temporal fins a normalització de la crisi i la recuperació econòmica d’aquesta barrera arbitraria.
Les tasques que desenvolupa el PDI estaran reconegudes en el PDA, tant de recerca com de docència, que posi en valor tota la feina que fa. Això implica revisar els criteris del PDA actual i proposar-ne de nous, sobretot per tal d’incloure i valoritzar la docència.

5. Transparència en la informació

Una crítica habitual i comú a les Administracions Públiques és l’opacitat en la informació rellevant que es facilita tant a la Societat com a la pròpia Comunitat Universitària.
Creu que la UB es suficientment transparent en la informació que facilita, tant de caire econòmic com de política de personal? Quines mesures proposa per a la millora de la informació?

El desenvolupament del portal de transparència és una de les responsabilitats que hem agafat i que gestionarà la Secretària general. Tot i les primeres experiències cal manifestar que cal millorar-ne molt la qualitat i la facilitat de comprensió de les dades aportades per part de la societat en general, així com de la comunitat universitària. Equilibri en els àmbits de transparència entre els econòmics, de personal, funcionals i estructurals. Caldrà que experts en participació i transparència en l’administració pública validi el model emprat i s’executin anualment validacions externes o acreditacions. Cal una forta relació entre els objectius de la transparència amb els valors de la responsabilitat social universitària, una obligació de tota universitat pública. Cal tenir present que la credibilitat i prestigi d’una universitat, i un element determinant d’una elecció d’universitat per part dels estudiants, estarà cada cop més lligat al grau de transparència i a la qualitat
d’aquesta informació. A més, la transparència pot millorar notablement, cal establir circuits per donar a conèixer els criteris d’estabilització de PAS i PDI, de promoció, de distribució de places, etc.
Les propostes de millora es podrien situar també en la descripció dels objectius i accions del programa de la nostra candidatura per fer-ne un estricte control del seu desenvolupament i que van realment dirigits a millorar la transparència (tant en relació al contingut mateix del Portal -en relació a les dades concretes que cal publicar-hi- com de l’assegurament que la informació que arribi efectivament).

6. Defensa dels treballadors i les treballadores

6.1. Es compromet a mantenir els contractes temporals i els nomenaments d’interins actuals?

El compromís amb l’estabilització del personal es inequívoc. Es realitzarà amb transparència i diàleg segons les característiques de cada contracte i en un marc financer plurianual 2017-2020.

6.2. Quins criteris concrets creu que són els que justifiquen la consideració d’un lloc de treball com a estructural? Quin projecte presenta per a l’estabilització d’aquests llocs?

La necessitat docent i de recerca demostrables del departament i centre en què es troba, en el conjunt de les places d’aquell departament o centre. Projecte: convocar places tenure track o places permanents si és possible a nivell pressupostari per estabilitzar el personal de qualitat contrastada que ja hi hagi com a contracte temporal. Equilibrar l’esforç de la universitat en l’àmbit prioritari de l’estabilització, a nivell intern, amb una política estratègica de captació de talent extern sempre que ho requereixi el projecte de planificació en termes de relleu generacional i amb visió d’oportunitat.

6.3. Quina proposta realitza per a l’estabilització del personal contractat amb finançament extern (a càrrec del capítol 6,…) i que porta molt anys a la UB?

Cal examinar les condicions del personal contractat i les expectatives que genera la seva activitat en el grup docent o de recerca i les necessitats de relleu generacional. Un factor cabdal és l’anàlisi individual de com s’insereixen en el projecte docent i investigador del centre, departament i del grup o institut de recerca propi. L’antiguitat de cada situació serà un factor a tenir molt en compte juntament amb la situació de context.

6.4. Es compromet a no realitzar cap externalització de les tasques i els serveis que són realitzats actualment per personal de la UB?

He indicat ja que la millor fórmula que hauríem de tenir per no perjudicar les dinàmiques poc previsibles en el marc dels canvis en els programes estatals i internacionals és que tota nova necessitat tingui una oferta interna amb un mecanisme àgil però amb garanties i que s’acompanyi, si es requereix, d’una partida de formació específica i intensiva que permeti una incorporació a curt termini. En cas negatiu, i si està justificat com a resultat de les dinàmiques dels sistema universitari s’haurà de buscar provisionalment de forma externa. Cal treballar en el perfeccionament d’un “repositori” del currículum voluntari del PAS que faciliti la visió de l’alta qualitat del personal de la casa incloent interins i altre personal no permanent.

7. Altres temes més sectorials dels diferents col·lectius

PDI

7.1. Promoció de PDI acreditat a càtedres (laboral o funcionari). Quina proposta i calendari en fa?

La promoció del PDI acreditat com CU és una necessitat per mantenir creïble la carrera acadèmica. La modificació de la taxa de reposició al 100% facilita una millor planificació. Es crearà una comissió d’estudi per establir en un termini de tres mesos uns criteris justos i acceptables amb els acreditats per determinar uns barems de prelació, i consensuar-los amb el Comitè d’empresa o Junta PDI i portar-los, un cop acordats, a la CPCG i al CG per a la seva aprovació. A partir d’aquests criteris s’estableix una prelació d’acreditats que permet donar una certa previsió en la convocatòria de les places. Aquesta
activitat ha d’anar en paral·lel a la planificació econòmica inicial del Vicerectorat d’Economia i Organització en el marc plurianual 2017-2020.

7.2. Estabilització de PDI acreditats. Quines propostes realitza per a que es convoquin les places d’Agregat o Professorat Titulat Universitari?

Defensar i negociar (individualment i com a sistema universitari català) davant de la Generalitat de Catalunya la importància de tenir un PDI estable que garanteixi la qualitat de la docència i la continuïtat de la recerca que es fa a la UB. Negociar, aportant una justificació d’oportunitat, i en aliança amb altres universitats catalanes, una convocatòria de TU durant el període de construcció del relleu generacional i de forma excepcional, almenys, durant la recuperació dels nivells econòmics i de finançament als de l’etapa d’aproximació als indicadors europeus en relació al percentatges del PIB. Establir un mapa del personal temporal acreditat i també dels llocs on és urgent renovar el personal perquè no es perdin grans iniciatives docents o de recerca o projectes estratègics nacional o internacionals que han costat molt de temps en obtenir. Establir uns criteris d’estabilització, dialogats, equilibrats i transparents, d’acord amb les especificitats dels centres i les circumstàncies dels acreditats.

7.3. Contractes realitzats fora de la carrera acadèmica, és a dir, l’enllaçament de diferents tipologies contractuals (becaris, predoc, postdoc, Juan de la Cierva, Ramon y Cajal, etc).Quines propostes i calendari en fa?

Cal diferenciar clarament la primera activitat de construcció de la carrera amb la formació d’investigadors joves a partir de les dues vies de priorització la FPU i la FPI (simplificant) de les etapes d’incorporació de personal extern doctor en períodes diferents de la carrera postdoctoral. No pot tancar-se la UB com a universitat intensiva en recerca, que vol mantenir en molts camps de coneixement un nivell de referència internacional, en mecanismes d’atracció de talent extern. La planificació d’aquestes places ha de fer-se amb la participació dels instituts propis de recerca i altres estructures de recerca de la UB juntament amb una atenció a la qualitat de l’oferta que es realitza.
Igualment com en el cas anterior cal estudiar cada cas també en el seu context acadèmic i especialment en l’àmbit de la planificació del relleu generacional sectorial. En termes de cofinançaments cal gestionar al màxim les possibilitats pressupostàries juntament amb la negociació per no perdre oportunitat de captació de talent que ens doni un salt de qualitat per culpa de la manca de recursos.

7.4. Acordarà un pla d’estabilització amb el Comitè d’Empresa del PDI? Amb quins criteris?

El comitè d’empresa del PDI és una peça fonamental en qualsevol negociació, i especialment en l’estabilització. Confiança, diàleg i negociació són necessaris per avançar a partir d’aquesta difícil situació de que partim. Comptem compartir objectius amb el comitè d’empresa i per tant també generar complicitats. La prioritat és l’estabilització i l’eliminació de la precarietat, per tant, els representants dels treballadors han d’aportar la seva experiència a l’hora d’establir els criteris que facin aquesta acció més justa. Això s’ha de fer tenint en compte les necessitats urgents de relleu generacional i la planificació a curt i mitjà termini, perquè són elements que van lligats els uns amb els altres.

7.5. Acordarà un protocol de relació amb el Comitè d’Empresa del PDI, per garantir les competències de l’art.64 de l’Estatut dels Treballadors?

L’article 64 de l’Estatut dels Treballadors marca els drets d’informació i consulta i de competències. És en definitiva el marc legal de garanties de la relació entre el rectorat i el Comitè d’Empresa del PDI. Ens comprometem a establir en el marc de confiança i diàleg expressat durant la campanya el dret a ser informat i consultat sobre totes les accions que tinguin a veure amb el PDI seguin temporalment les obligacions que marca la llei i que s’ha de convertir en model o protocol de funcionament bilateral. Especialment important serà la informació i consulta en relació a les negociacions sobre el finançament i el programa de carrera acadèmica i de relleu generacional amb l’administració, elements claus en el desenvolupament de les accions d’estabilització i promoció. A més, i d’acord amb l’apartat 7 de l’article 64 es tindrà especial atenció en els elements indicats en especials els que comporten vigilància i control de les condicions de seguretat, salut i prevenció, i de sostenibilitat mediambiental (a través de la potenciació de la funció de l’OSSMA) i de vigilància

7.6. Es revisarà el PDA? En quin sentit?

La UB ha sigut pionera en la rendició de comptes a través d’un model de transparència de la seva dedicació a l’activitat acadèmica que li està assignada. Cal millorar-ne de forma continuada elements o disfuncions que es troben especialment com a conseqüència de la complexitat de la casa i de les diferències existents entre àmbits de coneixement molt diferents. En aquest sentit es revisaran els criteris del PDA de recerca per incloure-hi alguns aspectes que en aquest moment no hi estan considerats i valorar-ne d’altres, i s’hi inclouran millores en l`àmbit de docència per tal que el PDA reflecteixi no solament la docència reglada, sinó també les activitats extraordinàries de docència com seminaris, substitucions, cursos extraordinaris, etc, i de les activitats noves resultants de la implicació en convenis externs de pràctiques o d’altres situacions resultants de les noves metodologies d’aprenentatge.

7.7. Tindrà en compte el 51% ?

La UB ha de procurar complir la llei i la proporció del 51% de personal funcionari, així com la proporció adequada entre professorat permanent i no permanent. Les accions d’estabilització i també la sol·licitud convençuda de places de funcionari s’encaminen en aquest sentit.

PAS

7.8. Mantindrà l’actual gerència i equip de Recursos Humans?

Con ja és habitual, davant d’un nou equip rectoral amb uns valors i models de funcionament clarament expressats, es busquen equips de gerència que complementin aquesta forma de govern i aportin confiança al conjunt del personal de la casa a l’inici de la nova etapa. En aquestes condicions i en la situació econòmica de negociació que s’ha indicat abastament el procés de selecció de candidat a gerent i del seu equip es realitzarà després de la presa de possessió d’acord amb l’actual normativa de Consell Social. Tota negociació amb potencials candidats es realitzarà amb transparència amb el representants dels treballadors.

7.9. Mantindrà els Plans d’Ordenació de la Reforma Administrativa i de Gestió del PAS? Quin és el seu model de “organització”?

Donarem el temps just i necessari per fer una bona feina de valoració dels llocs de treball implicats i arribar a un document PO útil per la planificació a mig i llarg termini, així com per programar les necessitats econòmiques necessàries i ajudar la negociació. Sempre amb la voluntat de tenir consensuada l’RLT en la data indicada de 2017. Mantenir la feina realitzada fins avui, promoure algunes correccions menors si han de permetre millores de funcionament substancials, donar major atribucions a la reforma en termes de descentralització de funcions avui en mans del rectorat i modernitzar les estructures amb criteris de professionalització, proximitat amb els usuaris, internacionalització i eficiència.

7.10. Es compromet a lluitar per recuperar la jornada de 35 hores? I mantenir els projectes actuals de Gestió del Temps i de Conciliació?

Si. A més de mantenir els projectes de gestió del temps i conciliació caldrà un treball conjunt amb els representants del personal per fer l’anàlisi de possibles millores que de forma consensuada es pugui introduir per donar-li un nivell superior d’importància i de coresponsabilitat.

7.11. Es compromet a que els representants del personal puguin fer un seguiment de l’accés de personal temporal i interí?

Si

7.12. Es compromet a evitar al màxim les comissions de serveis i les diferents tipologies d’encàrrecs? I que en els casos que excepcionalment s’hagin de fer, els representants del personal puguin fer un seguiment de l’atorgament, i de la motivació?

És evident que una universitat rica, innovadora, dinàmica i influenciada per un sistema universitari a Catalunya i especialment a l’estat amb poca cultura de la planificació i en un continu canvi, aquesta situació es seguirà donant a la UB. El problema es troba en la manca de claredat, transparència,
seguiment i avaluació periòdica. Caldria una comissió mixta, amb representants del personal, que fes el corresponent informe periòdic raonat i que servís de base de decisió sobre la seva continuïtat.

7.13. Creu que s’han de mantenir el personal de lliure designació quan el càrrec que els va nomenar ja ha cessat?

No. S’haurà de presentar un resum de les activitats realitzades i dels objectius aconseguits per valorar-ne la continuïtat o canvi a partir de la nova situació i sempre amb la possibilitat de que es pugui presentar un informe per part de l’òrgan de representació corresponent.

7.14. Com solucionarà la problemàtica actual que comporta el fet de què tasques estructurals de PAS s’estiguin desenvolupant per personal aliè (Fundacions) o precaritzades (becaris)?

Les dues situacions cal analitzar-les per separat. Cal un estricte control de les beques de col·laboració amb la finalitat que no siguin només determinades per la petició de necessitat sinó que cobreixin clarament una funció complementària a la formació. Per un costat els estudiants han de tenir clara les funcions d’aquestes activitats (estricte funció relacionada amb la seva activitat acadèmica i com a complement de formació) i la dels representants dels treballadors per no suplir una necessitat de lloc de treball permanent sense contrapartida formativa.
La segona activitat, que es dona a partir d’una suposada major experiència professional en un tema administratiu o de gestió de la persona externa, el problema és la manca d’oportunitat de promoció interna a través de la corresponent mobilitat, temporal si l’activitat ho és, o de l’externalització un cop tancat aquest camí i sempre amb transparència i claredat de la temporalitat. Aquestes situacions ens han de moure cap una urgent formació professional interna per atrapar les necessitats que ens arriben de la normal internacionalització de la UB.

8. Reduccions de càrrecs i de les seves retribucions

Malgrat que el nombre de personal que treballa a la UB s’està reduint, i malgrat les fortes retallades de drets al personal, observem una gran proliferació d’alts càrrecs i personal de lliure designació. Comparteix aquesta opinió? Reduirà les estructures formals i reals de càrrecs, acadèmics o administratius, així com les corresponents retribucions?

Cal realitzar una revisió d’aquestes situacions i només aquelles que es justifiquin adequadament haurien de continuar. Cal que complementàriament a la nova estructuració de la UB es realitzi una segona fase de clara descentralització de l’estructura del rectorat. És per això que cal la reducció d’estructures centrals sempre que el millori l’eficiència del govern amb una major aproximació als usuaris. El nou equip rectoral hauria de donar exemple aprimant l’estructura acadèmica de govern i donar major joc als professionals de la universitat. En resum, l’element clau no ha de ser només l’estalvi sinó que la Universitat de Barcelona mantingui el grau de qualitat que li correspon amb la mínima utilització de les figures d’alts càrrecs i lliure designació.

9. Més democràcia i més negociació amb els/les representants/es del personal

És força habitual en les relacions entre l’Administració i els representants sindicals confondre informar amb negociar. Clarificarà els respectius àmbits de negociació? com?

He indicat prèviament que la confusió no és només informar per negociar. És també informar per dialogar, informar per establir models de confiança i de corresponsabilitat en la defesa dels drets i del model d’universitat pública. Informar per si sol no és suficient per establir el grau necessari de confiança. Sense informació amb objectivitat, transparència no hi ha possibilitat de participació.
La informació és prioritària i es procurarà informar no solament els representants de personal sinó el personal mateix. Els representants sindicals són essencials a l’hora de negociar els punts importants de la política de PDI i PAS i és molt més productiu intentar arribar a un consens i a un acord de complicitat, que a més augmenta la força de la institució davant de l’Administració pública, que no pas informar de criteris presos unilateralment. Cal acceptar no obstant les diferències al final del procés.

10. Salut laboral

Quina valoració fa de la situació actual a la UB? I quines propostes en fa?
No és satisfactòria ni pel mitjans que hi hem dedicat ni per la importància que es dona des de nivells alts de responsabilitat. Una Universitat Saludable, com ho vol ser la UB, ha de ser més que un eslògan. La vigilància de la salut i la pràctica física i una alimentació saludable son elements que conformen el nivell d’excel·lència. Creiem en un personal que a més de qualitat en el lloc de treball tingui l’acompanyament de la institució en valors de salut, de vida saludable i del nivell de benestar psicosocial. Al programa si ha dedicat un capítol específic: Capítol 10. Universitat social, igualitària i inclusiva.

11. Polítiques d’igualtat

Quina valoració fa de la situació actual a la UB? I quines propostes en fa?
La Universitat és un espai de saber, respecte, tolerància i bona convivència, tal com reflecteix l’Estatut. El II Pla d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes és un exemple de la voluntat de vetllar per aquests valors compartits. L’esforç fet per totes les comissions dels centres de la nostra Universitat, coordinades per les persones que formen la Unitat d’Igualtat, ha donat fruit en els quasi nou anys de consolidació. La implicació de tots els centres ha permès elaborar d’un segon pla ambiciós, veritablement transversal. Volem que aquesta activitat sigui un referent per a tota la comunitat universitària i volem continuar el desplegament programat per fer-lo més efectiu.

Estem a les portes de la redacció del pròxim III Pla d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes de la UB. Per a la redacció d’aquest tercer pla cal tenir molt present les conclusions descrites en l’Informe de l’enquesta de la Unitat d’Igualtat al PAS, PDI i Alumnat sobre la Igualtat de Gènere a la UB. També la valoració positiva de les activitats des de les facultats i centrada en la visibilitat de la pàgina web específica. El conjunt d’objectius i accions es troba al Capítol 10. Universitat social, igualitària i inclusiva.

Bloc de la Secció Sindical de CCOO-UB