3. EL MODEL ORGANITZATIU: GOVERNANÇA I GESTIÓ DE LA UB

3.1 El model organitzatiu de la Universitat de Barcelona. Antecedents

L’any 1985, amb el primer Estatut democràtic de la UB, la Universitat de Barcelona es va dotar de facultats, departaments i divisions, les quals agrupaven un conjunt de facultats afins, i dels òrgans de govern previstos en la LRU de l’any 1983. Algunes lleis posteriors, com el catàleg d’àrees de coneixement i el decret de departaments, van introduir modificacions en l’organització universitària.

Convé recordar que, entre les divisions constituïdes l’any 1985, n’hi havia dues de territorials, la de Lleida i la de Tarragona, que amb el temps van erigir-se en universitats independents, la Universitat de Lleida i la Universitat Rovira i Virgili.

La Llei orgànica d’universitats, l’any 2001, va introduir modificacions substancials com ara l’elecció de rector, que des de 1983 havia estat competència del claustre, i que passava a ser elecció per sufragi universal amb vot ponderat de tota la comunitat universitària, o bé les noves competències executives del Consell de Govern, i la reducció del claustre a òrgan consultiu.

En conseqüència, el Claustre de la UB va aprovar l’any 2003 un Estatut nou, en què s’incorporaven les modificacions fetes per la LOU i es canviava el model organitzatiu de l’any 1985, de manera que desapareixien les divisions, després de 18 anys d’existència, i l’organització universitària es basava en facultats i departaments. En aquest moment es va crear també la figura de l’administrador de centre. L’any 2005 i en aplicació de la LOU van tenir lloc les primeres eleccions a rector per sufragi universal ponderat.

L’any 2007 es va publicar la Llei orgànica de modificació de la LOU (LOMLOU), que canviava alguns aspectes en l’organització de les universitats, i concretament deixava l’elecció del rector en mans o bé del claustre o bé del sufragi universal ponderat, segons decisió de cada universitat.

La Universitat de Barcelona va intentar una revisió de l’Estatut en dues ocasions, l’any 2013 i l’any 2016, sense que s’arribés a aprovar, per diverses raons. Anteriorment s’havien modificat alguns articles de l’Estatut de 2003 per adequar-los al que disposava la LOMLOU, sobretot en matèria de professorat permanent.

Des de l’any 2010 en endavant, i a partir d’informes i estudis anteriors, es genera en tot el sistema universitari un debat sobre models d’estructures i de governança que es reflecteix en nombrosos documents (analitzats per l’Observatori del Sistema Universitari en l’informe de 2014). A la Universitat de Barcelona, l’avaluació institucional de l’EUA (Associació Europea d’Universitats) de 2008, presidida per Hélène Lamicq, posa en relleu mancances de funcionament i de governança i obstacles en els circuits de presa de decisions. A això s’afegeix el debat generalitzat sobre òrgans de govern, càrrecs unipersonals triats entre personal extern o personal acadèmic, sistema d’elecció de càrrecs fet per universitaris o per entitats polítiques i consell social, etc.

3.2 Situació actual. Cap a un model organitzatiu fonamentat en l’eficiència, la transparència, la descentralització de funcions i un diàleg per la millora permanent

La Universitat de Barcelona va abordar el primer esborrany de reforma d’estructures l’any 2014, i va recollir observacions i comentaris de la comunitat universitària.[1] Després de diversos esborranys, el 20 d’abril de 2015, el Consell de Govern aprova la reforma de les facultats, que passen de 19 a 16 i, el setembre de 2015, la reforma de departaments, que es redueixen a quasi la meitat.

Durant l’any 2015 i 2016 i a partir de la reforma aprovada es crea la Facultat de Medicina i Ciències de la Salut, Farmàcia i Ciències de l’Alimentació, Ciències de la Terra, Matemàtiques i Informàtica, a més de l’Àrea de Ciències i Enginyeries, i s’aproven els reglaments de diversos departaments.

Al juny de 2016 s’aprova la primera memòria de la Facultat d’Humanitats i Ciències Socials (nom provisional), que agrupa les facultats de Filologia, Filosofia, Geografia i Història, Biblioteconomia i la Unitat de Treball Social. S’estableix un període fins a febrer de 2017 i es crea una gestora per redactar la memòria definitiva amb l’estructura i el reglament intern corresponents, per portar-la al Consell de Govern que presidirà el nou rector. La junta gestora, per guiar el procés estarà presidida per una persona externa amb consens de les parts. Des de l’equip rectoral caldrà, doncs, valorar i ser receptius al recorregut d’aquest equip de treball.

Els debats de la comunitat universitària que han portat a la proposta definitiva de Memòria per a la reforma d’estructures i d’organització administrativa de la Universitat, aprovada el 20 d’abril de 2015 pel Consell de Govern, i el 29 d’abril pel Consell Social, han comportat un gran esforç de dedicació de temps per part de tota la comunitat, no sempre amb tots els elements justificatius dels objectius, graus i tipus d’agregació. Actualment, pel que fa a les estructures ens trobem amb un període transitori per a la concreció de la proposta de Facultat d’Humanitats i Ciències Socials (nom provisional) que requerirà el consens entre les parts. Igualment, ens trobem en una situació preliminar per avançar en la reforma administrativa i de gestió que ha d’acompanyar el procés esmentat, en aquest cas amb un diàleg més gran amb els representants de personal. Es partia d’una estructura universitària formada per 17 facultats i una escola universitària, juntament amb 106 departaments universitaris, els quals han quedat reduïts a 62.

En l’àmbit de les noves facultats s’ha produït una actualització de les accions i processos d’agregació i s’han introduït fórmules de coordinació especials. Així, en el Campus de la Diagonal, la UB s’estructura en la Facultat d’Economia i Empresa, la Facultat de Dret, la Facultat de Biologia i la Facultat de Belles Arts, i s’ha promogut una Àrea de Ciències i Enginyeries, que agrupa quatre de les facultats de ciències (Facultat de Física, Facultat de Química, Facultat de Ciències de la Terra (antiga Facultat de Geologia) i Facultat de Matemàtiques i Informàtica (actualment a l’Edifici Històric de la UB). Completar la nova organització comporta prioritzar el trasllat d’aquesta facultat al campus de la Diagonal.

El Campus de Mundet agrupa la nova Facultat d’Educació i la Facultat de Psicologia. D’altra banda, la nova Facultat de Medicina i Ciències de la Salut s’estructura en dos campus (Campus Clínic i Campus de Bellvitge) i la Facultat de Farmàcia i Ciències de l’Alimentació s’estructura en dos campus (Campus de la Diagonal i campus Torribera). Finalment, el campus situat al centre de la ciutat de Barcelona (entre l’Eixample i Ciutat Vella), al voltant de l’Edifici Històric, està format per un conjunt de facultats que estan en procés de reflexió al voltant de la idea d’una estructura d’Humanitats i Ciències Socials. Actualment, relacionades amb aquest projecte hi ha quatre facultats (Facultat de Geografia i Història, Facultat de Filologia, Facultat de Filosofia, Facultat de Biblioteconomia i Documentació) i la Unitat de Formació i Recerca de Treball Social. El trasllat d’aquesta UFR al campus del centre de Barcelona no té avui un programa tancat.

En total, avui tenim operatives 16 facultats en diferents graus de reforma d’estructures. Totes estan pendents dels canvis que resultin de l’acord final sobre la reforma administrativa i de gestió i de l’aprovació dels reglaments interiors de funcionament.

Aquest pla de promoció d’agrupacions de facultats o escoles es va iniciar ja fa uns anys amb la fusió de l’Escola Universitària d’Estudis Empresarials i la Facultat de Ciències Econòmiques i Empresarials, per crear la nova Facultat d’Economia i Empresa. Més recentment (2014), la Facultat d’Educació es va crear fusionant les facultats de Formació del Professorat i la de Pedagogia. Aquestes iniciatives haurien de comportar una distribució més favorable d’incentius en la línia d’una descentralització de funcions, mitjans i responsabilitats més gran. És evident que en els propers mesos s’haurà de buscar un acord, resultat d’un diàleg ampli, sobre els avantatges de millorar l’eficiència de la gestió, que portarà a noves maneres d’entendre la relació entre el Consell de Direcció i les noves estructures dels centres i les facultats.

Amb aquest motiu, s’iniciarà un diàleg entre les parts per acostar algunes funcions als nous centres, i per concretar els mitjans per poder dur-les a terme, i amb la finalitat que el canvi en les estructures sigui realment eficaç, al costat de les estructures noves. Així, entenem, a títol d’exemple, que les funcions de cultura i promoció de les activitats artístiques podrien quedar sota la responsabilitat de la nova fórmula que escullin les quatre facultats i una UFR, sense oblidar, en aquest cas, la Facultat de Belles Arts. Una possible fórmula de comissionat conjunt rectorat-facultat (delegat o equivalent) podria desenvolupar una proposta descentralitzada en forma de Consell de Cultura i Activitats Artístiques de la UB. S’haurien d’estudiar i pactar altres descentralitzacions en altres àmbits com, per exemple, a la Facultat de Medicina i Ciències de la Salut, a la Facultat d’Economia i Empresa o a l’Àrea de Ciències i Enginyeries, en aquest darrer cas en coordinació amb la Facultat de Biologia, per citar-ne només algunes.

Aquest desenvolupament de l’estructura organitzativa de la Universitat de Barcelona aniria acompanyat de la potenciació de les unitats administratives necessàries per facilitar la continuació del desenvolupament eficient d’alguns dels campus de la Universitat que es troben en un moment crucial per avançar en la consolidació del seu creixement estratègic. Amb aquesta iniciativa podem capgirar la situació de congelació viscuda en alguns campus, com a resultat de la crisi socioeconòmica que hem sofert.

Entre aquests campus hi ha com a prioritat, de forma especial i immediata, el de Bellvitge i la redacció d’un pla estratègic del Campus de la Salut de Bellvitge 2017-2020. A més, es mantindria el seguiment estratègic de l’evolució de les accions en el Campus de l’Alimentació de Torribera, a través d’una direcció estratègica, delegada del rector, i es revisarà el conjunt dels plans d’acció relacionats amb el Campus d’Excel·lència Internacional Barcelona Knowledge Campus (BKC), per transformar-los en un pla estratègic del Campus de la Diagonal UB 2017-2020.

D’altra banda, segons el Reglament de la Facultat de Medicina i Ciències de la Salut, en l’article 8, lletra c), es promou la figura del coordinador del Campus de Bellvitge per nomenament del degà entre els quatre vicedegans o vicedeganes (coordinadors de les unitats de formació i recerca) del Campus de Bellvitge. Segons aquesta previsió normativa, deixa de tenir sentit el nomenament per part del rector d’un delegat del rector per al Campus de Bellvitge, amb la finalitat d’evitar duplicitats. Per aquesta raó, caldrà un alineament d’aquest coordinador amb el projecte de pla estratègic per al Campus de la Salut de Bellvitge (2017-2020), que s’hauria de redactar en un termini de pocs mesos des de la presa de possessió del nou equip rectoral.

3.3 El Grup UB com a estructura organitzativa de la Universitat de Barcelona

Quan parlem de canvis en l’estructura organitzativa de la UB hauríem de recordar els treballs elaborats per la Comissió de Governança UB, presidida per la doctora Gemma Rauret, que van conduir a un document titulat Informe preliminar sobre la governança universitària (Projecte Governança UB). En aquest document es donen algunes recomanacions del que serà posteriorment la reorganització de la nostra universitat 2015-2016. No obstant això, cal tenir en compte la importància que es dóna en aquest document a l’organització del que es denomina Grup UB.

El concepte de Grup UB es deu al rector Antoni Caparrós (1938-2001) el qual, durant el seu mandat 1994-1998, va encarregar al doctor Joan Tugores que iniciés els treballs de definició i ordenació organitzativa. Posteriorment, el doctor Antoni Mirambell, gràcies a la seva preparació com a jurista, dóna a la idea de Grup UB estructura jurídica a través del Vicerectorat Adjunt al Rector i director del Grup UB en el període 1999-2000.

Les eleccions de maig de 2001 donen el rectorat al doctor Tugores, fet que li permet, ja com a rector, donar a la figura del Grup UB una nova filosofia, evitant que algunes de les entitats del grup mantinguessin una posició excessivament allunyada de la Universitat de Barcelona. Es vol, en aquesta nova etapa, recuperar la cohesió interna de la UB i de tot el Grup UB, concentrant-lo en una unitat estratègica per tal de situar en mans d’una única direcció el gran potencial de la UB. Segurament és en aquesta etapa que la creació del Parc Científic de Barcelona obliga a refer el control de les entitats del Grup i declarar que només hi pot haver una única política de grup per al conjunt de les entitats. És en aquesta etapa que s’avança en la idea de sincronitzar el Grup UB al servei de les tasques que la UB ha de tenir encomanades per la societat.

Cal recordar que en aquell moment i més endavant (2013), la màxima preocupació del Rectorat no era únicament el paper de les fundacions, sinó també el dels denominats instituts i altres ens relacionats, entre els quals l’IDIBAPS i l’IDIBELL. Hi havia la sensació que, amb la força dels hospitals universitaris, aquests anaven massa sovint molt deslligats de la UB.

El 29 de setembre de 2005, el doctor Joan Francesc Pont, com a director de la formació contínua de la UB, té la responsabilitat de presentar una nova agregació organitzativa d’una part del Grup UB, la que es refereix a la transferència de tecnologia o la que es refereix a la formació continuada. La creació de l’IL3 Institut de Formació Contínua com a fusió de Les Heures (formació presencial) i UB Virtual (formació no presencial) obre un nou període del Grup UB que coincideix amb la presència d’aquesta nova fundació a l’espai innovador Districte 22@, i la separació del braç de transferència i innovació, que es queda a la Fundació Bosch i Gimpera (FBG).

Avui el Grup UB és un conjunt d’entitats madures, controlades econòmicament a través del vicerector de Grup UB, TIC i Serveis Comuns, que conformen un potencial increïble en mans d’una de les institucions del sistema universitari espanyol de més impacte internacional. No obstant això, com es deia a l’Informe de l’EUA de 2008, i posteriorment es va constatar des de la LERU, aquesta riquesa d’entitats amb papers funcionals de tanta envergadura en el camp de les funcions de la universitat (docència, recerca, difusió i dimensió social) no és habitual en altres universitats europees de referència. Un Grup UB que es configura, actualment, sense les entitats de recerca que han agafat un nou estatus organitzatiu a través de la Generalitat de Catalunya (sistema CERCA) o més selectivament (Grup BIST).

El Grup UB està format per les fundacions dedicades a docència o recerca, la FBG, la Fundació Josep Finestres, l’Institut de Formació Contínua IL3-UB, el PCB, i les fundacions amb finalitats socials, la Fundació Solidaritat UB, la Fundació Guasch Coranty, la Fundació Universitària Agustí Pedro i Pons i la Fundació Montcelimar. S’incorpora a aquesta classificació la societat participada Cultura Innovadora i Científica (CIC-UB) i els col·legis majors de la UB (CMPMLL i CMSJ).

Cal que en aquesta nova etapa, a més de continuar fent el control econòmic i pressupostari dels ens del grup, es torni a avançar en l’enfortiment del Grup UB, dotant-lo d’un marc estable de relació amb la UB a través d’una governança estable que estigui d’acord amb la filosofia descentralitzadora i que cerqui més eficiència i coresponsabilitat, i que es basi en la participació de tots els col·lectius que en formen part. Cal que en aquesta nova etapa, la Universitat, a través de la nova organització de facultats, recuperi més presència i més aprofitament d’aquesta riquesa organitzativa. Una etapa en què la comunitat que conforma el Grup UB, amb el seu personal al capdavant, juntament amb l’equip de govern i els centres, ha d’ajudar a configurar de nou aquest potent instrument.

3.4 Objectius i línies d’acció

En el marc dels objectius i accions prioritàries definides fins ara en aquest programa, considerant la complexitat de la nostra institució i tenint en compte la situació organitzativa actual, però també, el model que es vol desenvolupar i millorar a partir d’ara, s’imposen els següents objectius per afavorir una governança i gestió de la Universitat de Barcelona adequades.

Objectiu 3#1. Fer efectiu el principi de transparència i bon govern

Es tracta de facilitar la publicitat i l’accessibilitat de tota la comunitat universitària a la informació relativa als diferents àmbits d’actuació, així com de garantir una actuació pública de qualitat atenent al caràcter de servei públic, responsabilitat de la institució.

Accions

1. Desenvolupar i millorar el Portal de transparència de la UB. Revisar-ne els continguts i desenvolupar les actuacions necessàries.
2. Clarificar i unificar els criteris de publicitat dels diferents acords i normes que s’aproven a la UB, en el marc de les funcions que corresponen a la Secretaria General.
3. Publicar el Programa de govern en el Portal per facilitar-ne el seguiment i la revisió periòdica de l’execució.
4. Elaborar les cartes de serveis específiques en aquells casos en què és imprescindible informar els usuaris de les prestacions que ha de satisfer la institució en els diferents àmbits.
5. Preservar la independència del síndic per garantir el compliment de les funcions que li encomana l’Estatut de la UB en l’article 66.

Objectiu 3#2. Fer efectius els principis d’eficàcia i coordinació en l’actuació de la Universitat de Barcelona

Una actuació eficaç i coordinada és imprescindible, considerant que les millors decisions són el resultat de processos adequats, que en alguns casos són necessàriament complexos i en d’altres és possible simplificar, especialment perquè cal arribar al millor resultat per a l’interès públic, que ho és de la institució, de tots els col·lectius que la integren, així com de la societat en la qual s’integra la Universitat.

En el context dels canvis estructurals que s’han aprovat, cal evitar qualsevol confusió o error que es pugui ocasionar, tant des del punt de vista de la gestió ordinària, com de la publicitat de la variada oferta formativa de la nostra Universitat. Per això és important actuar amb celeritat i eficàcia.

Precisament la complexitat estructural i la diversitat de la UB exigeixen actuacions que afavoreixin i impulsin l’intercanvi d’informació i diàleg constant entre els actors implicats que intervenen en els diferents processos.

Accions

1. Valoritzar la importància dels processos de presa de decisions, i millorar-los, atenent a les seves finalitats i objectius.
2. Ordenar i racionalitzar els procediments de presa de decisions en els diferents nivells de l’estructura organitzativa de la UB, tenint com a principal objectiu la satisfacció de l’interès general.
3. Accelerar l’adaptació de tots els processos a la nova estructura organitzativa UB.
4. Revisar les funcions i la composició de les diverses comissions delegades per dotar-les de la màxima funcionalitat en relació amb els nous centres de decisió descentralitzada.
5. Impulsar i executar mecanismes que facin efectiva la coordinació entre els diferents nivells d’intervenció (rectorat, facultats, departaments, unitats, parcs, etc.).
6. Introduir instruments que permetin fer un seguiment de la qualitat en la prestació dels serveis, tant en relació amb la gestió dels diferents processos com en l’exercici de l’activitat docent. En aquest sentit, i respectant la independència del síndic, cal assegurar una relació fluïda, en relació amb les funcions que li encomana l’article 66 de l’Estatut de la UB.
7. En el marc dels objectius enunciats i de les funcions que li encomana l’article 76 de l’Estatut de la UB, la Secretaria General durà a terme una diagnosi dels diferents àmbits que té encomanats amb la finalitat de dissenyar possibles accions per millorar i fer més eficaç el seu funcionament. En concret, i com a exemple, s’actuarà per garantir una adequada custòdia de l’Arxiu General de la Universitat instal·lant-lo en l’espai que sigui més adequat.

Objectiu 3#3. Fer efectiu el principi de participació i de concertació

L’objectiu és arribar a decisions finals adequades i clares segons les diverses necessitats i els diferents interessos en joc. Això només és possible garantint l’intercanvi d’informació entre els diferents actors implicats i els diferents nivells amb responsabilitats decisòries, i afavorint un diàleg continuat que permeti arribar al final dels processos amb solucions acceptades per totes les parts implicades.

Accions

1. Integrar en els procediments mecanismes àgils que permetin una veritable participació de tots els actors implicats en les diferents decisions.
2. Afavorir el diàleg constant entre tots els integrants de la comunitat universitària, tant en els processos de presa de decisions concretes com en la gestió ordinària dels afers en els diferents àmbits.
3. Promoure una governança de potenciació del Grup UB a través d’un òrgan de coordinació i un pla conjunt de connectivitat entre les entitats i la UB, especialment en temes de mobilitat, formació, carrera i promoció. Un Grup UB que millori les condicions de participació en les decisions estratègiques de la UB.

3.5 Coordinació de l’equip rectoral

En coherència amb els objectius i accions previstes i considerant la complexitat de la Universitat de Barcelona, així com la diversitat d’objectius i accions a desenvolupar per l’equip de govern en els diferents àmbits, es fa imprescindible definir com una de les funcions, expressament previstes, la coordinació de l’equip rectoral. L’objectiu és evitar qualsevol disfunció o contradicció que es pugui derivar de l’acció de govern en els seus diferents àmbits. En atenció a la pròpia naturalesa del càrrec, aquesta funció s’atribuiria a la Secretaria General.

A banda de la responsabilitat que assumeix en cada àmbit cada uns dels membres de l’equip rectoral, es considera absolutament imprescindible garantir una acció integrada i conjunta, i per tant, coresponsable del govern de la Universitat de Barcelona.

La finalitat última i principal és la de poder assolir amb la màxima eficàcia els objectius i les accions que es proposen en aquest programa i totes les que puguin esdevenir necessàries en el futur.

Aquesta funció implicarà un intercanvi constant d’informació entre la Secretaria General i tots els membres de l’equip, això és, amb el rector i amb els diferents vicerectors responsables dels diferents àmbits i delegats. No obstant això, la interacció s’haurà d’estendre també a altres responsables, òrgans o agents diversos dins la comunitat universitària quan això sigui necessari per garantir un compliment adequat d’aquesta funció coordinadora i segons la naturalesa dels diferents temes (facultats-degans, conferència de degans, comissions delegades, etc.).