4.3 El personal d’administració i serveis: reconèixer el seu paper professional en el futur de la UB

El personal d’administració i serveis de la Universitat de Barcelona té un paper fonamental en el desenvolupament de la política estratègica i participa activament en el desenvolupament i la consolidació de la qualitat i excel·lència acadèmica. Per aquest motiu, cal reconèixer de manera més clara la feina que fa i fer-la més visible al conjunt de la comunitat universitària.

La consolidació del personal d’administració i serveis és el resultat del seu reconeixement, com a suport efectiu essencial per al funcionament correcte de la nostra universitat, i comporta, entre altres coses, una reordenació eficient de les àrees específiques i funcionals de la gestió administrativa, per eliminar duplicitats de funcions i competències.

Per avançar cap a una universitat més innovadora, de qualitat i amb projecció internacional cal fer una aposta decidida per la professionalització de l’organització administrativa i la formació continuada del personal d’administració i serveis.

Des del Vicerectorat d’Administració i Serveis a la Comunitat, totes les millores positives que s’han d’integrar de forma conjunta i negociada amb aquest col·lectiu han de ser potenciades sempre des d’un prisma proper i de confiança, en el qual la comunicació bidireccional ha de tenir un paper principal per tal de fomentar aquesta relació.

4.3.1 Antecedents

En els últims quinze anys, la Universitat de Barcelona ha anat introduint canvis significatius en la seva organització, amb l’objectiu d’adaptar-se a les exigències de la societat i poder oferir un servei de qualitat, pel que fa tant a la docència com a la recerca, en el qual és fonamental la tasca del personal d’administració i serveis.

El canvis estatutaris van provocar, des de l’any 2003, una nova organització administrativa que ha experimentat una revisió recent i ha estat una qüestió de debats intens. Ja en aquella primera reforma, la totalitat de les unitats de gestió creades quedaven adscrites a l’àrea de gerència, però vinculades funcionalment al vicerectorat corresponent, la qual cosa marcava una estructura matricial entre gerència, unitats i vicerectorats. Posteriorment, i de manera gradual, aquesta idea d’estructura matricial va experimentar una tendència a deslligar-se de l’àrea de gerència i a emmarcar-se dins dels vicerectorats o gabinets que corresponguessin, i va donar prioritat a un model de relació bidireccional, tant entre unitat i vicerectorat, com entre unitat i gerència, la qual cosa va provocar un seguit de transferències d’activitats entre totes dues línies de relació.

No hem d’oblidar que el model de governança seguit per les universitats públiques ha marcat els canvis continuats en l’organització, cosa que ha dificultat l’estabilitat en la consolidació del model determinat com a objectiu, i ha provocat certs desajustos i necessitats de definició de competències i d’informació del conjunt, especialment per la situació provocada per les tasques desenvolupades des de compartiments no prou ben coordinats. La manera de potenciar un treball en xarxa i amb seguretat rau, sens dubte, en una participació més fonamental del personal d’administració i serveis amb responsabilitats directives en els espais de presa de decisions.

L’Estatut de la Universitat de Barcelona més recent ja recull la necessitat de fer front a una nova estructura de gestió, en consonància amb els reptes econòmics i socials actuals, dins de l’equilibri entre els càrrecs acadèmics i d’administració, la qual cosa ha de plantejar-se des de la coordinació de les competències específiques de gestió administrativa i pressupostària per part de l’administració dels centres.

Fins ara s’ha pogut comprovar que, en determinats moments, els equips de govern han optat per adoptar rols gerencials, fins i tot tècnics, i, en d’altres, han optat per la direcció estratègica de la institució, deixant de banda la direcció tècnica, dipositada en personal directiu, extern o de la Universitat.

D’altra banda, les reformes legals que s’han produït, especialment des de la Llei d’acompanyament de pressupostos generals de l’any 2012, han provocat una considerable retallada de les partides pressupostàries de totes les universitats públiques, i ha determinat la congelació del capítol 1. Aquesta congelació ha afectat seriosament els drets laborals i socials del PAS, en detriment de la necessitat d’una taxa de reposició derivada de la manca de personal, ateses les necessitats acadèmiques i investigadores existents en el model universitari europeu actual.

El dinamisme d’aquests canvis ha provocat una necessitat de definició de la provisió de llocs de treball, tant del personal directiu, com del personal d’administració; de la delimitació de les funcions del personal eventual i estable, de manera que es pugui apreciar la planificació sobre la substitució i sobre les competències assumides pel personal directiu, i també de la plantilla necessària. També cal considerar la consolidació de la plantilla actual, atès que està treballant per sobre de la seva responsabilitat, com a conseqüència de la situació social i econòmica actual.

4.3.2 Situació actual del PAS

A hores d’ara, les noves línies estructurals marcades recentment comporten uns condicionaments especials per al personal d’administració i serveis dins de la Universitat de Barcelona, d’acord amb les dades que consten a l’àrea de recursos humans. Segons aquestes dades, destaca la necessitat d’incrementar la formació en funcions directives i de gestió del personal d’administració i serveis, per tal que pugui donar-se de manera coherent el relleu generacional del comandament de la gestió interna de la nostra Universitat.

Actualment, la plantilla de PAS a la Universitat de Barcelona és de 2.283 persones, que davant del nombre de professorat (5.311 persones) determina una ràtio de 2,3 persones de docència i investigació per cada persona d’administració i serveis. En comparació amb el nombre d’alumnat (65.643 estudiants), significa una relació de 28,7 estudiants per cada persona d’administració i serveis.

A partir de les dades a què s’ha fet referència es pot concloure que, en un termini de menys d’una dècada, el 72,2 % dels comandaments de personal funcionari i el 36,5 % del personal laboral arribaran als seixanta-cinc anys d’edat. Per tant, es produirà, de tota manera, un canvi organitzatiu que cal preveure.

Precisament ara es posa en relleu una mancança en suport efectiu de la carrera professional del personal d’administració i serveis, atès que cal millorar-ne el disseny i la planificació per adaptar-la als nous canvis estructurals i incidir en la millora dels procediments de selecció i de relleu generacional, especialment en els càrrecs de gestió.

La clau de la motivació del personal d’administració i serveis és la bona gestió, tant econòmica com dels recursos humans, segons els acords consensuats i acceptats amb els seus representants. Actualment, per tant, la solidesa de les estructures administratives comporta una planificació eficient de la formació específica del personal directiu, més enllà de la seva voluntat manifesta de col·laborar, com s’està fent de manera decidida, especialment en els grups i escales intermèdies, més si tenim en compte les mancances de substitució que han provocat les retallades pressupostàries.

En aquesta línia cal promoure la consolidació de bones pràctiques i la cultura de l’avaluació de resultats, de manera que es puguin introduir les millores oportunes en la consecució d’objectius i el compliment precís de les fites programades. Això, evidentment, amb el compliment de promoció que correspongui del personal d’administració i serveis i el relleu corresponent a cada nivell de dedicació.

Coneixedors de la reivindicació de reconeixement i valorització del personal d’administració i serveis, treballarem per reforçar els vincles i el sentiment d’identitat amb la Universitat de Barcelona. La seva posició essencial dins de la comunitat universitària ha de veure reforçat en tot moment el sentiment de pertinença a casa nostra.

Una universitat pública i de qualitat requereix una atenció curosa del PAS, ja que és el suport del seu prestigi social i internacional.

4.3.3 Objectius i línies d’acció

Objectiu 4.3#1. Prioritzar el paper fonamental del PAS en el desenvolupament del projecte d’universitat pública

Accions

1. Consolidar un diàleg efectiu amb el personal d’administració i serveis en defensa dels principis de l’Estatut del treballador públic, en consonància amb la necessària modernització de la gestió de la Universitat de Barcelona.
2. Designar entre el personal una delegació de PAS que gestioni, segons les directives polítiques corresponents, el funcionament d’un vicerectorat dedicat a temes urgents estratègics, com ara la revisió de la proposta actual de Relació de llocs de treball (RLT), entre d’altres.
3. Establir un marc de confiança entre els treballadors d’administració i serveis, els seus representants legals i els òrgans de govern de la Universitat, amb la finalitat de desenvolupar un pacte per modernitzar la UB a través del PAS.

Objectiu 4.3#2. Millorar les condicions personals de treball

Accions

1. Fer atenció a la qualitat humana de les relacions personals que es generen diàriament entre els companys i companyes de feina, en les diferents unitats de la nostra institució, mitjançant la implantació de canals interns clars i fluids, en els quals els treballadors i treballadores sentin que la institució els escolta i els protegeix. Els problemes del personal d’administració i serveis són els problemes de la institució, i una bona comunicació interna ha de ser el vehicle necessari per gestionar-los.
2. Reforçar les unitats de mediació, igualtat i salut laboral, com a pilars que poden refermar unes relacions personals enriquidores i de confiança. El vicerectorat promourà la responsabilitat social universitària, el seguiment de les polítiques d’acció social, prevenció i salut laborals (OSSMA); la direcció del Gabinet d’Atenció i Mediació (GAM); la projecció de la Unitat d’Igualtat (IU), i les accions de la Fundació Solidaritat UB, que també incloguin el voluntariat de la Universitat, amb la possible designació d’una persona comissionada que pugui gestionar i potenciar encara més l’àmbit de cooperació.
3. La Universitat ha de millorar i potenciar les unitats humanes que treballen amb el personal d’administració i serveis, i que són els canals idonis de comunicació i de gestió dels conflictes que es puguin produir al si de la nostra organització. En aquesta línia, cal incentivar la convocatòria de beques de suport o col·laboració amb les unitats de relacions laborals, formació i projectes institucionals del vicerectorat per tal que siguin més àgils i properes a tot el personal d’administració i serveis.
4. Revisar i millorar els protocols de funcionament i comunicació interns, juntament amb una difusió adequada de la possibilitat de gaudir dels serveis, a que tot el personal conegui totes les possibilitats i eines que estan al seu abast de forma gratuïta.
5. Mantenir i reforçar, a través de la Fundació Solidaritat UB, els ajuts per a fills i filles amb necessitats especials, i el programa d’ajuda financera dirigida a situacions econòmiques greus i urgents.
6. Facilitar activitats complementàries, esportives i de lleure, per tal de potenciar les relacions humanes i el benestar del personal d’administració i serveis.

Objectiu 4.3#3: Optimitzar les relacions laborals del PAS

Accions

1. Millorar la seguretat i estabilitat al lloc de treball, proveint els treballadors i treballadores de totes les eines necessàries per tal que duguin a terme la seva tasca d’una manera eficaç i professional.
2. Revisar la pèrdua de drets històrics i recuperació del poder adquisitiu que el personal d’administració i serveis ha vist minvat ens els últims anys. S’ha de reconsiderar la utilització dels contractes temporals i l’impacte que té per als treballadors i treballadores el manteniment sostingut d’aquesta situació.
3. Interpretar favorablement la normativa vigent, per tal de compensar la pèrdua de drets socials i laborals provocada per l’actual conjuntura econòmica, de manera que es desenvolupin programes i projectes que puguin servir per pal·liar, sempre que es pugui, la manca de poder adquisitiu provocada per la legislació aplicada.
4. Crear un servei de promoció laboral i d’orientació formativa i professional per a tot el personal d’administració i serveis de la nostra Universitat, amb una dedicació més efectiva i un desenvolupament adequat del projecte del currículum del PAS.
5. Promoure la conciliació de la vida personal, familiar i laboral de manera efectiva, portant a terme el projecte sobre conciliació ja aprovat pel Consell de Govern, i assegurant les hores designades de lliure disposició al calendari laboral anual. En aquesta línia, cal fer un seguiment més intens del projecte pilot sobre teletreball que es va encetar amb els Serveis Lingüístics, arran de l’acord dissenyat amb totes les universitats catalanes, el mes de desembre de 2015.

Objectiu 4.3#4. Definir les línies estratègiques de la política de consolidació del PAS

Accions

1. Implantar una política de personal basada en el diàleg i la negociació permanent, amb la voluntat d’enfortir el model de carrera professional i reforçar les condicions d’estabilització, promoció i millora de les condicions de treball. En especial, garantir el manteniment de la plantilla i l’aplicació de la taxa de reposició.
2. Dissenyar un pla individualitzat de la carrera professional de tot el PAS.
3. Incrementar la internacionalització del personal d’administració i serveis, amb el reconeixement formatiu i professional d’estades en altres universitats.
4. Compaginar els concursos generals amb els concursos de promoció interna, amb una revisió i actualització acurada de la borsa d’interins existent.
5. Aplicar la reforma administrativa i de gestió (RAG), amb la creació de la Inspecció de Serveis —que no d’un servei d’inspecció—, com es preveu legalment, amb una plaça de cap nomenada directament pel rector.
6. Actualitzar la relació de llocs de treball (RLT) com a resultat de l’aplicació de la reforma administrativa i de gestió (RAG), que requereix, de manera essencial, l’aprovació d’un manual de valoració dels llocs de treball i de mobilitat, lligat a l’RLT i l’estabilització del personal.
7. Crear una Comissió de Seguiment de l’acord sobre el Reglament de personal interí, que cal desenvolupar de manera adequada, amb la participació representativa dels destinataris.

Objectiu 4.3#5. Garantir la formació permanent, professional i superior, del PAS

Accions

1. Millorar el Pla de formació del PAS de manera que els cursos de formació serveixin no tan sols per fomentar una millor especialització del lloc de treball, sinó també perquè els treballadors i treballadores puguin desenvolupar la seva carrera professional i promocionar-se des del seu lloc de feina. La flexibilitat ha de ser la característica principal d’aquest Pla, que ha de potenciar la docència virtual, la formació personalitzada i els plans de mobilitat amb altres universitats. S’ha de reconèixer la matrícula gratuïta en el primer grau universitari.
2. Establir un model obert i transparent d’accés als càrrecs de responsabilitat directiva amb una proposta formativa d’alta qualificació d’acord amb la nova situació tecnològica i de prestigi internacional de la nostra activitat acadèmica, de conformitat amb un pla de lideratge crític i de promoció del talent. En aquesta línia de promoció interna, cal reforçar el projecte de les comunitats de pràctica a la Universitat de Barcelona, mitjançant la formació especialitzada.
3. Desenvolupar programes de contrastada qualitat formativa per al personal d’administració i serveis des de l’Institut de Ciències de l’Educació, així com des de l’Àrea de Formació Complementària.
4. S’ha de desenvolupar de manera efectiva el Pla de gestió de l’experiència aprovat fa poc pel Consell de Govern, a fi que tot el personal pugui participar en programes de voluntariat amb reconeixement en l’expedient laboral.
5. Programar procediments de suport a l’especialització del personal d’administració i serveis amb un pla personalitzat i tutoritzat de formació, encaminat a facilitar noves oportunitats professionals relacionades amb la gestió eficient de la funció docent (en termes d’innovació, acreditació o avaluació de seguiment, entre d’altres) i de recerca (com ara en les funcions de gestió professional de doctorat, internacionalització o gestió de projectes de recerca internacionals). Cal desenvolupar un pla de formació que prevegi les característiques del lloc de treball i les necessitats de desenvolupament de cada persona per a la seva carrera professional. També cal portar a terme, de manera adequada, el projecte sobre formació i pràctica de la gestió del temps, ja aprovat pel Consell de Govern, en la mateixa línia de suport a la satisfacció professional.
6. Convocar projectes d’innovació administrativa i de gestió, equivalents als d’innovació docent que es convoquen per al professorat en l’àmbit de dedicació professional.

Objectiu 4.3#6. Consolidar els espais de negociació col·lectiva, de consens, amb la participació efectiva del PAS

Accions

1. Crear una relació coordinada entre la negociació amb la representació sindical, tant pel que fa al personal d’administració i serveis (PAS), funcionari (Junta de PASF), com laboral (Comitè d’Empresa PASL), i la negociació amb les administracions públiques.
2. Promoure la recuperació, consolidació i acompliment dels acords presos amb la Junta i el Comitè.
3. Crear la Mesa de Negociació, en la qual es puguin prendre acords globals, i reforçar la Comissió de Seguiment i Prevenció de Problemes Psicosocials (formada pel vicerectorat, l’OSSMA, el GAM, delegats i delegades de prevenció, la Junta de PASF i el Comitè d’Empresa PASL).